辅导员的甄选，必须从关键岗位上选取，首先是政治可靠----人品端正。包括管理者、骨干、技师，这些都是重点目标人群。强调一下，在推行标杆管理的企业中所有管理者都需要接受正规系统的标杆管理培训，不被外部虚假标杆管理理论所影响（目前学术造假、伪专家非常多）。这样才有能力与各层级沟通协同。否则在推动变革中一旦遇到协同的难题，大都会失去动力甚?#32451;?#24323;。

辅导员的培养与管理要有相应的机制。标杆管理项目的外部专家组要对他们进行系统化的辅导，包括综?#29616;?#35782;、人性心态和技术层面。在开始推行的过程中会遇到一些质疑和不理解，找借口，都?#34892;?#24577;问题，这是人性的必然，他们必须熟知人性。通过技术手段调整思维定势，立标自我否定、对标自我纠偏、达标自我完善、创标自我再造，帮助他们突破现有观念，看?#35762;?#36275;和差距，从心态上去激活。同时专家组还要对辅导员分期分批的进行技术层面的辅导。通过系统学习，辅导员们将实现政治合格、技术过硬、作风优良、纪律严明，全面提高实战能力。更主要的是他们必须掌握辅导其他平级和下级人员的方法与技巧，这也是有一整套国际标准的学习方法的。当然，一些重大课题的辅导，往往还需要外部高段位的标杆管理专家来主持和全程跟踪。辅导员模式必须践行“立、对、达、创”的标杆环宗旨，辅导员才会不断成熟，在实践中运用“标杆四法”，成为企业的“将才”，企业的人才梯队就会自动构成。

企业通过实施标杆管理做到选人、育人、留人、用人，人力“资源”有理有据。综上所述，辅导员模式有几大特点：自有自主、直接高效、文化养成。很多实践证明，这种企?#30340;?#37096;标杆管理辅导员的管理体系具备高度（文化建设的有力手段）、深度（深入到具体每个岗位?#26041;冢?#21644;广度（调动全员参与），真正做到全面协调可?#20013;?#21457;展。

标杆（对标）管理项目一旦开展，企业各?#26041;?#37117;将随着发展而不断磨合。不在于一?#20301;?#19968;时的改善，片面的为对标而对标，把它搞成一种活动就更背离了标杆思想。标杆管理需要融进日常工作而常态化，想问题做事情都“标杆化”。“化”本身就是教化、潜移默化，同时也是“进行时”，因为文化的形成与发展不可能完成，标杆管理也永远是循环上升的，永无止尽！

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